企业数字化转型建设100问

  本文汇总了企业在数字化转型中常见的100个问题，通过解答问题，帮企业梳理数字化转型的本质、制定合适的数字化方案。

  数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化主要是利用数字技术，对具体业务、场景的数字化改造，更关注数字技术本身对业务的降本增效作用。广义的数字化，则是利用数字技术，对企业、政府等各类组织的业务模式、运营方式，进行系统化、整体性的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。

  答案有很多，网络上查询其中一个答案：企业利用数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业ECO重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。

  ①信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家公司较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是广义数字化的基本前提。

  ③生产力与生产关系的区别，信息化阶段强调系统建设与应用，属于生产力提高阶段；而数字化强调技术与业务的融合发展，更注重的是企业整体生产关系的提高。

  在老杨看来信息化与数字化无本质上的区别，数字化做的还是信息化时代的那些事儿，换个马甲而已，如果说不同那就是技术的多样性、名字的多样性如此而已。

  3）商业模式的数字化转型，这里说的“数字化转型”，特指由数字化本身推动的转型，而非一般意义的企业转型。

  数字化转型是一个周期较长的变革潮流，作为一场技术变革势力，它正在不断向各个行业渗透，那些变革较慢的企业将在激烈的市场之间的竞争中逐渐处于劣势。数字化转型是一个长期、浩大的工程，企业及各类机构应早早布局。

  不单纯是内部业务部门，也有一大部分是上游供应商与下游客户，以及同行业竞争对手。

  首先是意识的转型，还包括：信息与数据转型、业务转型、运营转型、 产品与服务转型。

  没有标准答案，如果想利用数字化技术提高工作效率、降本增效，意识已经有了那就准备开始做吧。

  在企业数字化转型过程中，需要对业务、组织、制度、文化、技术、能力几个维度进行改造。

  先从意识开始，再做摸底找痛点，根据痛点确定需求，定方案，找软件，定试点，先解决点的问题，再以点带面。

  需要！没有计划的数字化转型是在打乱仗，企业要根据现状及经营规划制定符合自身的数字化战略，数字化转型规划建议不要搞的太长，3年即可，按年度制定好实施路线.什么是数字化转型委员会？

  数字化转型委员会是企业为了推进数字化建设而成立的专业组织，这个组织一般由企业一把手牵头负责，各业务分管领导及CIO组成，其职责及工作内容主要有以下：

  传统的意识里认识数字化就是搞技术，只要在技术层面舍得投入就行，其实这是严重错误的想法，数字化转型在于融合，需要技术融合业务一起发展，而非某一方单独发力。

  回答：找出自己的工作痛点，提出自己的需求，以积极包容的心态面对数字化转型，而非排斥。

  回答：从身边的工作入手，发现哪些工作是可通过数字化技术提高，以运营的视角看问题，以技术的手段来怎么来实现；先从基础技术入手，若能参与软件实施全过程。

  成功概率极低，除非公司协同管理能力超强、软件供应商实施能力超强、行业管理能力超强、功能超全面，否则非常有可能被软件公司忽悠牵着鼻子走。

  建议在第三方专业数字化咨询顾问的指导下进行，软件系统可交由第三方软件公司维护，同时各部门也要设置兼职信息岗，负责业务与技术方面融合、跟进、内部推广及培训；无不这样数字化转型注定失败，建议企业还是要设置数字化部门，引进有关专业人员开展数字化转型工作。

  回答：没有绝对关键的技术，只有适合公司发展的技术，技术与业务要相互融合发展，不能说谁领导谁，要一起发展，否则任何一方足以拖死对方。

  企业一把手总负责,CIO+业务分管领导协助落地执行。有必要注意一下的是一把手不能做甩手掌柜，在数字化转型过程中需亲力亲为，定目标，抓过程，看结果，考核人；企业数字化转型落地需要：一把手 + 分管领导 + CIO的内部铁三角组织，唯有如此才能实现技术与业务的融合落地。

  领导意志不坚定主要的原因还是在于领导对数字化的认知深度不够，需要带领导多出去看看行业标杆，增强其认知、意志力。

  回答：慎重考虑！内部需求调研做了吗？业务痛点知晓吗？建设目标确定了吗？业务模式一样吗？组织管理能力和对方比如何？技术能力对标了吗？

  回答：NO！对公司而言，数字化转型面临的困难和挑战很多; 从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才教育培训，因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业要 3-5 年甚至更长时间才能取得显著成果。

  回答：没有，企业文化不同、管理模式不一、业务多样，千企千面，数字化建设是无法固定模式的，对自己最合适的就是最好的。

  回答：各有优劣，第三方采购省去开发成本、开发过程失败风险，拿来就可以用，但功能是固化的，对公司个性化需求可能没办法全部满足，二次开发有额外费用支出；

  公司数字化化如果没有统一规划、没有专业方面技术人员指导，任由各部门烟囱式发展，最终会形成数据孤岛，软件能否成功应用也是未知数。

  系统引进要是统一归口管理？放任业务部门及各分子公司随意引进系统的后果就是产生大量的孤岛：业务与数据孤岛，同时系统用的好与不好难以监管。

  好比如造个发动机就说我造了一台汽车，可以吗？但没发动机，你怎么样都造不了汽车。因此，实施某个管理系统只是数字化转型的一部分，某一个进程，但不能说它就是数字化转型。关键看几个指标：

  数字化的需求来自业务部门吗？当然并非是。业务部门大部分只会要求减少手工作业，优化操作效率，批量导入导出数据，线下搬到线上，基本上不会站在集团的战略高度去提什么数字化需求，说不好听点，业务部门连数字化是什么都不清楚。真正的数字化需求来自于消费者体验、行业生态、信息技术发展的新趋势、企业战略布局、商业转型等。

  从运营角度来说有如下步骤：根据公司现状做规划，根据规划定目标，根据目标设绩效，根据绩效做考核；

  回答：IT的地位为什么这么低，这是个伪命题，我们把IT的范围定义的太局限了。无知带来恐惧，变化带来迷茫。只要我们坚守住本心，少做凭感觉拍脑袋的事，坚信信息化是一条正确的道路。那么就算你觉得我是个修电脑的，又有啥关系呢？

  回答：在数字化转型过程中，数字化技术人员或CIO应是新一代信息技术的主导者、 企业创新的驱动者和ECO的使能者。数字化技术人员或CIO不再是传统的技术支撑角色，更应该成为企业的核 心和战略性角色，以信息技术驱动企业战略、业务流程、生态模式、服务模式和产品创新，是新时期 CIO 的重要任务。

  数字化转型若想成功，CIO的直管领导必须是企业的一把手，CIO直接向其汇报工作。

  当前大部分的传统企业，信息部门还不是一级部门，CIO上面还有几层领导，这样的后果就是：

  一个好的业务系统，不止是功能如何如何多，界面如何如何美观;更重要的是实质性的解决业务需求，辅助企业人员跟踪记录、流转、分析、决策处理一系列复杂问题。没有绝对好的系统软件，只有实用的、适合企业的软件。

  事前做好充足的宣导和调动，事中做好引导和梳理，事后发现问题时，怎么做好问题的软化和分解。企业组织变革遇到这一种问题，早已有现成的解决方案，即：解冻（松土）、改版、固化三步走。数字化转型有一个先僵化、再优化、后固化的流程变革流程。现有的业务流程，并不适合直接照搬，有必要进行流程的优化之后，再进行数字化。同时经营要数字化精细，管理要人性化灰度。

  虽然创新是大势所趋， 但是莫轻易打破原有流程体系下维持的平衡，与其谈颠覆不如更多地进行流程型辅助和优化。颠覆和改变应该从战略和理念等方面去呈现， 而在具体的业务和生产流程方面，除非具备全新的系统、 协作以 及架构体系能够使得企业在管理、 业务、 生产等各个层面快速适 应这种变化和调整， 否则就容易将企业推向危险的边缘。

  回答：数字文化定义为一系列共同的、相互强化的价值观和做法，这些价值观和做法可以在数字化业务环境中实现高效的创新和执行。

  这个没有标准，企业可依据自己情况决定，正常的情况下，某些标准版软件经过多年的技术与经验沉淀已非常成熟，企业可稍加改造拿来就用，节省了自行开发的时间成本；但由于某些具有公司特色的个性化需求，标准软件难以满足，二开又需花费大量的时间与资金，可考虑自行开发；正常的情况下企业做软件自行开发具备如下条件：

  这个没办法统计，企业依据自己的特点自行确定费用；正常的情况下数字化建设费用包括：软件费用、硬件费用、网络费用、信息安全费用、后期服务费用、团队费用；且没有标准答案，数字化建设在进行，资金将持续投入，关键是如何投入、怎么来降低投入的问题。

  企业的业务是动态的，但软件系统时固化的，因此系统需不断调整来，来满足业务需求，这期间就需要各种费用，所以企业数字化建设是一个长期的动态的过程，是一个持续投入的过程，企业要建立长期主义。

  没有，但是有方法。数字化转型是一把手工程，而且要坚持。“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。

  没有，一个企业不可能做完所有的信息系统，除了引进系统还需要做系统集成，而集成不单单是把数据打通，还要把基础的数据源统一，数据治理统一，业务种类越多，所以公司不消亡，管理在运作，信息化建设一直在路上。

  一把手重视吗？为什么失败做了分析吗？数字化转型是系统工程，不是一套软件、某项技术能解决的，需要的是技术与业务的融合，通过技术提升效率、管理能力，而组织也要适应技术，为同一目标而做出升级改变，不能用旧管理思想来做现代数字化转型。

  第一，对付这种反对意见的最好办法，就是召集公司中的关键影响者，从每个业务部门中找出了几位关键影响者，将其中尽可能多的人转变为支持者；

  在数字化转型这场变革中，敢于试错，才有赢的权利。对企业来说， 敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过， 允许失败、敢于试错， 能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这样的一个过程当中， 需要让试错形成一种氛围。在鼓励试错的过程中， 也要鼓励员工分享失败经验， 由此学习如何避免再次犯错， 从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错， 但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下， 如果试错过多反倒会让企业得不偿失， 所以要有“条件” 的失败。通过这种运作方式， 企业的创新可以持续发生， 甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜， 而这会让你的企业受益无穷。

  不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，数字化不能立马实现降本增效，但会在其他方面有显著改善，比如财务数据的准确性，报表的出具时间，其他可能还会降低，除非人员素质非常过硬、日常管理与系统配合天衣无缝，当然这是理想状态，随着信息化系统的深入应用，工作效率会提高，效率提高意味着时间成本降低，实现线.软件选型最终以价格为主还是以其他为主？

  ①软件功能与业务需求的匹配度，也就是说软件能否满足业务需求；②软件公司的实施能力；

  关键看试用的方式，是应付型，还是真试用，系统试用可以在一定程度上解决盲目选型带来的一系列问题。

  数据来自于终端的录入，而数据来源于各种业务场景，所以有效记录数据是关键。

  这个问题没有标准答案，且内容很丰富，数字化建设一般需要软件技术、硬件技术、网络技术、数据安全技术、大数据技术等。

  ①对方资质能力，是软件企业总部，还是分子公司，还是代理商；②付款条件及付款方式；

  ⑦确定年度运维费用的收取形式，是固定费用还是按百分比收取；并确定一个企业认为合理，软件企业同意的百分比金额；

  对内考核：从功能、流程、数据三个方面，功能与需求的匹配程度，流程审批的及时性、完结率，系统数据的及时性、有效性、完整性；

  云端部署是企业自行购买云服务器，即私有云，企业自建机房会有一定的投入来保障其稳定性、数据安全性等，如相关安全设备及管理措施不到位，特别是缺乏灾备份方案等，那么将存在巨大安全隐患，相比之下，软件放云端更有优势，但也无绝对的安全。

  本地部署的意思是软件部署在属于自己企业的服务上，SaaS平台部署方式是指系统部署在软件公司的服务器上，两者的区别如下：

  本地部署支持软件二次开发，SaaS平台部署不支持；从付费模式上来看，SaaS平台按年交费，本地部署属一次性买断，如果与软件公司停止合作，本地服务器软件依然可以正常运行，但SaaS平台会直接关闭登陆入口，无法继续使用；厂家虽然提供数据导出服务，但导出的数据几乎无任何使用价值；

  出于性能与安全两个方面的考虑；如应用与数据库部署在同一在服务器，当系统访问量大时，势必会影响服务器整理性能；同时一旦服务器中毒，如分开部署，可降低损失，不至于应用数据与数据库数据全部丢失；

  并发用户是指在同一时间内同时登录账号的数量；而账号用户则是指在系统内最多能开的账号个数；这个选项其实是合同签署环节的一个大坑，因此企业在此环节进行选择时一定要注意，不要为了省钱而做出后悔的选择，但这个现象确实是经常发生的。

  ①，硬件服务器属于一次性投入，但云服务器属租赁形式需每年缴费；②，硬件服务器资源拓展能力有限，但云服务器可以灵活拓展；当前拓展是需要资金投入的；

  ③，硬件服务器若想安全运行，必须还得具有标准的机房环境、各种数据安全措施；而云端服务器属公共资源，无需机房投入、还有一些安全措施投入，但这并不代表云服务器有成本价格优势，云端服务器若想数据安全，还是要购买一些数据安全服务的；

  如果企业有专业的技术团队，软件的所有问题都能自己搞定，可以考虑不续费；但要提醒的是有些问题是企业无法搞定的，例如服务器迁移需的重新注册服务；还有一点要注意的是目前很多软件大厂的服务费用是按年度累加的，如3年未交服务费用，当3年后的某一天需要厂家服务时，需要将前期所欠的服务费用补齐，软件公司才可提供服务；

  企业发展到一定阶段，出现多个事业部，每个事业部都有各自数据，事业部之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据进行连接互动。”我们把这样的情况称为数据孤岛，管理孤岛造就了数据孤岛。

  系统集成主要是将各种分散业务系统进行接口整合，形成一个集中式统一门户系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，将解决企业信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。但系统集成需要一定的资金投入，需要系统各方提供技术接口支持。

  建议采取相关的激励措施，数字化转型的本质是“转”，但转变传统的工作方式会存在一定的难度，适当的激励措施有助于鼓励转变，快速适应数字化新模式，但需要提醒的是企业的激励措施不要是空头支票。

  这是数字化转型过程中较大的风险点，人员的更替可能有前期工作全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定数字化发展规划，坚定按既定规范实施。

  很多传统企业会以经济投入产出比来衡量数字化转型的效果，但这是一种极其片面的评估方法，数字化转型带来的不仅是技术上的投入，关键还是要看信息技术的应用对效率的提升、管理的提升、运营能力的提升等。

  针对甩锅行为，前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。

  突然离职可能存在交接不清的风险，因此交接清单必不可少，为了数据安全离职后马上关闭其相关权限，最关键就是日常工作设置AB角，工作互为补充，人员离职可快速补位。

  第二步：向相关领导汇报，切忌隐瞒事故；第三步：想办法恢复数据，此时CIO的人脉资源显得非常重要！

  ①日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：②对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解；如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频？取得业务部门的认可？

  所以信息部门要做的就是在日常工作中：学技术、学管理、学沟通、学业务，提升自己的综合能力。

  信息部门想要引起一把手及高层的足够重视，CIO要主动学习，除了学技术、学管理，更要主动学业务，融业务，不断提升自身的技术能力、沟通能力等综合实力。CIO要清楚的认识到，数字化转型并不是单一的数字化技术，而是一个相互融合、复杂的、体系化的工程，需要的是具有综合能力的数字化管理者，数字化转型建设需要技术，更需要策略。

  融合是企业数字化转型的基础，只有意识融合、组织融合、能力融合才能打造企业转型“融合三角”。意识融合：即融意识合思想；组织融合：即融方法合组织；能力融合：即提效率合能力。

  重构的前提是企业知道自己想要什么，管理短板在哪里，痛点是什么，当前技术短板是什么，该如何去实现，路径清晰，目标明确；而重复建设则更多的是一些个人的主观意愿、想当然的思维，缺乏的是正确的方法，具有盲目性。

  ②技术的风险：对于供应商的选择其实是一个充满风险的过程，其行业能力及项目实施经验将直接影响技术侧的实现；同时技术平台的设计与建设是否满足当前需求、同时还具备前瞻性是关键；③成本的风险：数字化重构的规模大、涉及面广、接口多、周期长，当然所需的成本也非一般性企业所能承受，数字化项目的周期越长其风险也随之增加，同时成本也会随之增加，有可能导致项目成本不可控；

  ④适应性的风险：重构有可能意味着数字化系统功能全部改变或者大部分改变，那么随之而来的新问题就是：员工是否适应新系统，是否愿意接受新系统的相关功能；

  数字化并不是拯救企业于水火的万能良药，在当前求生模式下如何企业的管理未改进就将降本增效寄希望于数字化，这是一种管理上的错觉，数字化不是万能的，也不是人工智能，不会买一套系统就按照企业领导想法实现全部的功能，日常管理不改进，管理模式不转型，凭一个功能固化的软件来解决所有管理问题与矛盾那是天方夜谭，所以企业想发挥数字化的最大作用与价值，首要改善与改变的就是这种片面的思维模式，其次，需要改变的还有工作模式，也就是我们经常所说的转模式，将传统工作模式转变成为与数字化技术深度融合的场景，利用数字化技术来提升效率，利用数据来辅助决策。生存都是问题的企业是否还有必要做数字化，老杨认为信息部门说了不算，相关领导说了也不算，这取决于一把手的对数字化的正确认知及管理魄力。

  ①提升企业全民对于数字化转型建设这件事的认知，看清、读透数字化，以为认知即成本；

  ②路径很重要，清楚知道企业当前的现状，并制定符合企业现状的数字化建设路径，因为贪大求全即成本；③不管领导层面还是业务层面需达成数字化建设的全面共识，因为以后沟通即成本；

  ④需求要明确，知道自己想要什么，如何来实现，因为需求不明即成本、需求反复即成本；

  ⑤提升企业的组织能力，加强企业内部组织之间的协同能力、融合能力，因为能力即成本；

  应遵循“六化”原则：即：简单化、可视化、集成化、移动化、数据化、一体化。

  ①.简单化，不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。②.一定要做可视化，就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；

  ③.集成化，集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；

  ⑤.数据化一体化，企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理。

  业务部门必须有一个转变的意识，要容纳数字化，接受数字化；需求必须要清晰，知道自己要什么，你不能什么都想要，最后你是什么都得不到；在整个数字化建设过程中，业务部门必须建立相关的标准，因为这些业务标准，信息部门是制定不出来的；同时还必须有一个融合思维，跟技术部门怎么去融合，而且数字化建设它是一个长期过程，必须有一个长期主义。

  ①.效率即价值；②.痛点即价值；③.管控即价值；④.数据即价值；⑤.服务即价值。也就是说提高了工作效率，说明数字化项目就有价值；解决了业务部门的痛点，就有直观的价值，什么都解决不了，那么信息部门存在的价值就值得商榷；用数字化的系统，把企业的日常工作管控做的很好，那么在领导眼里这就是价值；通过数字化建设积累了海量的数据，那么这些数据为领导的决策提供了帮助，那么数据就会有价值；信息部门的IT服务各方面做得好，能够及时的为业务部门服务，获得口碑，这样服务就会有价值。

  与企业经营一样，数字化转型同样需要成果展示，各种转型举措及财务指标是反映转型业务影响的“眼睛”，在大部分传统企业存在数字化价值体现难、展现难的的尴尬局面，企业领导人总是以成本指标来衡量数字化价值，将信息部门定义为成本投入部门，从信息部门的投入与产出比来衡量数字化转型效果，其实这是一种及其不科学的考核手段，数字化转型带来的是企业各项管理效率的提升，且这种效果有时是非直观的，是数字技术间接创造的效益，难以直接用金钱衡量的，因此做数字化转型需要长期主义，企业领导人需要一双战略慧眼，洞穿数字化本质。

  ①简单化；不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。

  ②一定要做可视化；就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；③集成化；集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；

  ⑤数据化一体化；企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理。

  ②要懂业务，能与业务部门同频共振，不至于出现鸡同鸭讲的尴尬；③要懂沟通，获取高层、中层、基层整个企业组织链路的支持；

  总之一句话要学会抓核心、识矛盾、玩平衡，懂得取与舍，一个优秀的CIO需要一个拥护你的团队、一帮支持你的领导，玩技术的高冷，每天闭门造车，空有数字化建设的抱负，最后也只能如图说的那样：孤独、无助。如果做数字化做到了在企业内无朋友，这是CIO的失败！

  AI技术已经开始渗透并应用于相关数字化系统之中，因此企业员工此时应学会如下转变：

  ①转变意识：主动了解与拥抱新技术，并将此应用于工作场景，提升工作效率，不要担心AI会取代你；②转变工作模式：在AI的办公时代，员工的意识与工作思维转变很重要，之前是技术与业务的融合，而当前就是工作场景与AI的融合。在数字化+AI时代里，信息部门的成员更是要学会主动：主动拥抱新技术，主动学习新技术，主动应用新技术，主动推广新技术，主动融合新技术。

  关于如何界定信息部门的价值，老杨认为并不能全部由投入、显性的利润来决定，因为信息系统所带给企业的价值是有目共睹的，例如，提升了沟通效率、提高了流程审批效率、杜绝了管理的漏洞、预防了相关风险等等，而这些并不是显性的利润，而是实在的场景。所以老杨认为不能用成本中心或者利润中心来衡量信息中心的价值，关键是要看信息中心解决了多少业务痛点，提升多少工作效率，确切的说信息部门应该是方案解决中心。

  有！但很少！即使有成功的案例那也只能是参考，不能复制！当前部分传统企业的领导在数字化转型建设方面总喜欢弯道超车，喜欢玩复制、照抄，系统可以购买的一模一样，但企业的业务场景不可复制、人员数字化能力不可复制、经营管理模式不可复制！所以最后抄半天只能抄一个寂寞。

  ②业务部门需求不明，不知道自己想要什么、想实现什么；③业务需求变化快，朝定夕改；导致软件公司不知道业务部门的真实需求是什么；

  ⑥企业信息中心相关人员责任心不够或能力不足，无法胜任企业与软件公司的需求对接；

  从以上我们不难看出影响需求转换环节的因素是多方面的，并非软件公司一家的责任；因此需求转换的过程其实也就是一个融合的过程，从意识融合到技术融合的过程，这一过程中对于需求的理解达成共识很重要，在现实中总是出现业务部门以为自己的需求已经表述的很清楚了，而软件公司却不理解的情况，这就造成了大量的扯皮事件，所以在需求转换过程中药杜绝“想当然”的思维。

  原因有很多，从技术角度讲缺乏统一规划就是最直接的原因，大部分的传统企业在数字化建设上处于一种散乱、无序的状态，基本无需求这个概念，只要有需要就采购系统，结果造成大量的功能浪费、数据重复录入工作；这个问题看似是技术问题，实则本质就是企业的管理问题，也就是说管理上的孤岛造就了系统孤岛化、数据孤岛化。因此当企业的数字化建设进行到一定的阶段时系统孤岛化的弊端突显了，为了解决这一问题就必须进行平台化的建设，将散布在各部门的系统来进行整合，以实现流通通、数据打通。

  ②有一个成熟的系统性的解决方案来切入市场，以体现专业能力；③有一个完整的推广策略来运作市场，运营策划能力很重要；

  ②业务层面需求无边界，无限发散，真实需求、重点需求难以确定；③项目建设前技术与业务未就需求及目标达成共识；

  ⑤ 企业缺乏技术能力，全程依赖外部来实现，未组建自己的低代码开发运维团队；

  因此显而易见，若想低代码平台发挥出真正的价值，企业自身的能力很关键，一切依赖外部的思想及行为是不可取的，企业一定组建自己的低代码开发建设技术团队，不但可以实现系统的快速搭建，还可以快速的响应后期的运维需求，提升业务部门的应用满意度。

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